管理学中的学习型组织到底是什么

管理学中的学习型组织到底是什么

1、自我超越：“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。

2、改善心智模式：“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。

3、建立并同愿景：共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。

4、团体学习：团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。

大师眼中的领导力

对于领导力的概念或定义有许多，据初步统计就有850多个，既有各行各业和各个层级的差异，也有不同的大师的不同的定义与诠释，接下来就让我们看一下大师们眼中的领导力。

沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）被誉为“领导学之父”，他是这样说的：“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”他通过自己的亲身实践提出，领导力不是天生的，而是后天可以培养的，领导力是持续一生的自我探索的结果。

现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“领导力是将人类的愿景提升到更高的境界，将人类的业绩提升到更高的标准，使人类能够超越正常的个性局限。”

管理学大师、学习型组织的倡导者彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾追溯“领导”（lead）的词源，其来自于印欧语系，意为“跨越界线”，是向前迈进的一种行为。他是这样定义的：“领导力可以更深刻地理解为行动而非职位，是勇气与承担风险，以生气勃勃的方式从事一项挑战性的任务，从而创造出一块充满想象力、献身精神和彼此信任的社会领地。”

吉姆·柯林斯（Jim Collins）是全球最有影响力的管理大师之一，他认为“执着的谦逊”是成功领导者最重要的品质，并将其称之为“第五级领导者”的品质。他将领导者分为五级，五级的长处分别是个人能力、协作能力、卓有成效的领导力、领导者的方向及愿景、执着的雄心壮志。

库泽斯（James Kouzes）和波斯纳（Barry Posner）则认为：“领导力是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术”，学习领导力首先要破除五大迷思：领导需要天赋；领导需要职务；领导需要优势；领导独当一面；领导与生俱来。此外，要坚信和践行五个原则：相信自己，追求卓越，挑战自我，寻求支持，刻意实践。

面对庞杂的领导力定义，关于领导力是什么，大师们有两点共识：领导力是行为，而不是职位；领导力是变革，而不是控制。此外，领导力权威机构美国创新领导力中心（CCL）在做了大量研究后，总结所有的领导力都包含了三个共同要素：领导力本质上是一种影响他人的社会过程；领导者的性格决定领导风格；情境影响领导力的发挥。

初步了解大师对领导力的定义后，让我们进一步看看大师是如何对领导力解读的。

“领导学之父”沃伦·本尼斯是组织发展理论的先驱，他使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则。本尼斯著作颇丰，其中《领导者》、《成为领导者》、《极客与怪杰》、《七个天才团队的故事》和《经营梦想》均堪称经典。

本尼斯提出，领导者有四大共同的主题策略：策略一，通过愿景唤起关注；策略二，通过沟通赋予意义；策略三，通过定位赢得信任；策略四，通过自重实现自我成长。本尼斯提出了领导力研究的方**，即“人们怎样成为领导者，他们怎样领导，以及组织是怎样鼓励或者限制有潜力的领导者”，为学界提供了研究领导力的范式与方向。

他还认为，通过拥抱和经营一个真实的梦想，领导者就真正地肩负起塑造未来的责任。本尼斯的领导力思想、理论与实践具有广阔的历史视野、精微的人文情怀以及如炬的全球前瞻。

彼得·德鲁克是世界管理学界的一代宗师。他德高望重，思想深邃，被誉为“现代管理学之父”。

德鲁克虽然没有领导力的专著，但他在《卓有成效的管理者》等书中多有论及领导力的话题。他认为，领导力是管理者必不可少的管理技能。在1973年出版的著作《管理：使命、责任、实务》中，他写道：“领导力是无可替代的，但是单单依靠管理无法塑造领导者。”

在《未来的领导者》一书序言中，德鲁克写道：“必须学习领导力，而且领导力也是可以学会的。”在2004年著作《德鲁克日志》中，单独以“领导力”为专题的文章是其他专题的两倍以上。他认为卓有成效的领导力取决于五个基本方面：领导者制定战略计划是基础；商业道德和个人诚信是必要条件；军事领导力是基准模式；正确认识和应用激励的心理学原则；营销模式是行之有效的一般性方法。

“学习型组织之父”彼得·圣吉是彼得·德鲁克之后当代最杰出的管理大师之一。

圣吉在著作《第五项修练》中提出了理论与实践相匹配的一套新型管理技术方法——学习型组织，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经，包括“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”五项管理技能。通过具体的修炼方法来提升人类组织整体运作的群体智力，其核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性问题，找出解决问题的高杠杆解。它涉及个人和组织心智模式的转变，深入到哲学的方**层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队和组织学习。

圣吉认为，组织学习和领导力是两个基本重合的领域，把学习型组织的五项修炼叫做“领导的修炼”同样恰当，精通此修炼的人，将是学习型组织自然的领导者。

吉姆·柯林斯是全球最有影响力的管理大师之一，著作《从优秀到卓越》被译成35种语言，《基业长青》被译成了29种语言。

柯林斯从1435家“财富500强”中选取11家业绩突飞猛进的公司进行深入研究，发现了“从优秀到卓越”的领导力核心。这11家公司在实现飞跃之时，掌舵的都是“第五级领导者”。“第五级领导者”是实现“从优秀到卓越”飞跃的第一个发现。另外还有五个发现，分别是：先人后事，直面残酷的现实，刺猬理念，纪律文化，以及技术加速器。柯林斯说：“我们发现在第五级和其他的发现之间有一个共生的关系。一方面，第五级的品质使你能够实施其他的发现。另一方面，实践其他的发现帮助你达到第五级。”

第五级领导者的两大显著特质是极度的个人谦逊和强烈的职业意志，具体来说有四个特征：首先，创造了杰出的成就，带领组织实现了“从优秀到卓越”的转变，同时表现出极度的谦逊。其次，展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩做必须要做的事情，且决心沉静。再次，设定建立持久伟大企业的高标准，把雄心壮志注入公司而非个人，为实现更持久更大成功而选定继任者。最后，遇到困难和失败时承担责任，并从自己身上找原因，而成功时则归功于他人或外部因素。

库泽斯和波斯纳的《领导力：如何在组织中成就卓越》是领导力的经典著作之一。《纽约时报》曾这样评价：在阐述领导力最佳实践方面，没有一本书好过这本书。

他们自1982年以来，基于对数万名领导的深入研究和百万量级的领导者360度测评，提出了卓越领导者的五种习惯行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心——这五种行为成为衡量领导者有效性的黄金标准，受到学术界和商业界的广泛认可。

在探讨领导力相关问题时，我们比较容易将“领导”与“管理”混在一起。那么，这两者之间是否有区别，本质上的区别又是什么呢？

彼得·德鲁克曾说过，“管理是正确地做事，领导是做正确的事。”沃伦·本尼斯对此也深表认同。如何理解这句话呢？领导是决策、找方向，而管理是执行、找措施。举个例子，有位老板清晨冲出门就找生意，与销售部同事一起见客户，争取产品订单；中午找到订单以后，又跑到产品部好好吩咐，要员工控制成本、注意物料来源；下午找会计部同事查数核对，然后又跑去巡厂监工。这便是“正确做事”而非“做正确事”，老板是个出色的管理者，却绝非优秀的领导者。

接下来，我们从定义上看一下领导与管理的区别。管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。就管理学术语而言，管理的范畴更大，领导的范围更小。再看领导的定义：领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。从文字表述上看，领导更侧重在对人的影响力、指引方向上，跟管理注重事情和运营的实施计划、控制是有所差别的。

那么领导与管理的之间本质的区别又是什么呢？约翰·科特曾经说过，“管理是维持秩序，领导是实现变革。”罗纳德·海菲兹也说过，“管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。”最后，让我们引用本尼斯的一段话进行概括。

本尼斯在《成为领导者》一书中写道：

“成为领导者而不是管理者”

我倾向于把领导者与管理者的区别，看成是驾驭环境与向环境臣服的人的区别。当然，领导者与管理者之间还有其他一些差别，它们也同样显著而且至关重要：

现代组织的领导学这门学科起源于美国，但是在我国历史上，关于领导力的论述源远流长。儒家倡导的“正心诚意修身齐家治国平天下”，孙子提出的“将者，智、信、仁、勇、严也”，***曾说过的“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”这些都堪称是中国历代人才培养和领导力发展的经典智慧。

领导力是一个关于人与自我、人与他人、人与环境的永恒话题，国外大师的经典理论，国内学者的本土诠释，不同时代的革新发展，孜孜以求，耕耘不辍。就像清华大学副校长、领导力研究中心主任杨斌所讲的“领导之道”：领导不是职位或功绩，更不是命令链条或炫目浩荡，它是一个或是一些人，让人更是人，让组织更向上，让社会更向前，让这些变化更有机地发生的实践。

快消市场瞬息万变，企业如何建立学习型组织？

今年做的几个咨询项目中，都涉及到给品牌商高管分享优秀企业的成功之处，有一个深刻的感触：

优秀企业的高管学习氛围很好，不但认真记录，还会在会后对不清楚的地方进行探讨，眼睛里面有光，而平庸企业的高管则体现出事务特别忙，学习无所谓，或只是草草听几句，没有记录，而且不时地看手机发微信，萎靡不振。

管理学大师彼得·德鲁克说过：“在竞争激烈而快速变迁的世界中，只有学习型组织才能得到生存与发展。”

人才的持续学习能力则是企业持续发展最核心的竞争力，一个没有学习氛围的企业是很难有发展的，一个没有学习能力的企业高管来管理区域营销团队是企业的灾难，今天我们来聊聊如何打造学习型团队的事宜。

就学习力而言

企业高管有哪些类型？

电影《教父》有一句经典台词：那些一秒钟就看透事物本质的人，和花了一辈子都看不懂本质的人，人生注定截然不同。

为什么总有一些人一眼就能看到事物的本质，而大部分人只能停留在表象？本质上是没有通过学习和思考提高自己的认知体系。就我接触过的高管分以下几个类型。

1. 点状的思维模型高管：学习力一颗星

这部分人最大的特点是对于营销没有体系化，经过自己的努力钻研，针对能接触到的营销点深挖，以点带面地看问题，选择性地学习，对于学习的深度是有，学习的广度严重不足。

2. 线性思维模型高管：学习力二颗星

企业部分高管现状是：用线性思维取代深度思考，懒于寻找新出路，甚至是为了逃避真正的思考，愿意做任何事情。这部分人按部就班地在自己的思维茧房里不断探索，茧房之内不断学习研究，茧房之外一概不予理会。

3. 半瓶醋模型的高管：学习力二颗星

企业高管之所以能获得升迁的地位，主要有三种情况：一是平台力量型，在企业默默耕耘，企业有很好的发展，资历够了也就升迁了；二是向上管理型，跟对了好领导，领导升迁随之升迁，或者“会来事儿”；三是突出能力型，在岗位上给企业带来了突出贡献，异于常人。

就第一、二种类型的高管一旦膨胀就会是半瓶醋型高管，自我感觉良好，知识毫无体系，自我屏蔽，说到某一个自己了解的“点”头头是道，但本质上都是正确的废话。这部分人几乎没有主动学习的意愿和能力，但是“上头”有学习指标，便会很用心。

4. 知识探讨型高管：学习力三颗星

知识探讨型高管的学习主观性很强，最重要的体现是听课之后主动联系分享者，针对自己理解不透彻或者和现有认知体系不相通的地方进行沟通研究，听课笔记调理清晰，甚至把可借鉴的地方重点标注，探讨思路的可行性。

总结：企业高管的学习态度基本上决定了其下属团队的学习动力，十五年前在人口红利阶段，很多高管认为酒量决定销量，同时让一些“酒囊饭袋”升迁迅速，今天的市场现状已经容不下这些人，在市场瞬息万变的情况下，没有学习力的高管必须尽快更换，这是对企业负责，对团队负责，对经销商负责。

学习应该放到企业战略层面

要老板直抓

现实运营中，为什么很多想法无法落地？原因很简单：只有组织有了能力，很多事情才可以规划实施，组织能力不够，想法再好都实现不了。

意识到这个问题之后，很多企业都设立了自己的商学院和培训机构，在不断地加强团队的业务能力，具体该怎么做？我有以下三点建议：

1. 营造团队的学习氛围

今年我深刻地感受到，企业有氛围人人学习，无氛围人人不学，所以首先要打造良好的学习氛围。学习型组织之父彼得·圣吉在《第五项修炼》说到：“如今已经不再是个人修炼的时代，而是集体修炼的时代”。

学习的氛围对学习型团队的创建是至关重要的，这种氛围为团队成员学习提供了最有利的条件，让每一位成员都能在耳濡目染中得到成长和滋养。

华为就是一个真正的学习型组织，它在倡导员工终身学习和全员学习之外，还全力推动“全过程学习”，即学习必须要贯穿企业组织系统运行的整个过程，将学习渗透到企业运行的方方面面，让每一个流程都充满学习的氛围。

2. 内部修炼：定期交流学习

我发现部分企业会建立定期的内部学习时间，在特定的时间内，彼此分享，相互成长，效果很好。

当不确定性成为新常态，企业唯一的优势，就是快速学习，转变自己的能力，人才的成长过程就是企业的发展过程。

而内部交流学习就是最好的一种分享方式，是将知识型人才聚集在一起进行分享和创新，这种长效机制，可以帮助企业快速复制优秀的人才。

其次员工之间互相切磋技术，激发员工的不满足感和自我学习的需求，让“参与感”“成就感”“不满足感”这些抽象的事情逐渐变成落地的东西，有了这些动力，员工才能投入精力不断进步。

3. 借助外脑：邀请咨询或培训机构交流

人最难的就是看到自己的不足，闭门锁国不可取，咨询公司作为“外脑”，是企业发展的工具。一家优秀的咨询公司，有着自己千锤百炼打磨出的一套自成体系的方**，能为企业制定特定需求的培训，反复激活老板和员工的自驱能力。

企业要善于透彻分析和研究所有的同行，一旦同行的某个做法有作用，立即冲上去学习，将其方法琢磨透底，但凡有可借鉴的地方，绝不放过。华为就是非常偏爱咨询公司的，因为绝顶高手的武功，学会一套，就足以称霸武林了。

总结：学习型组织必须老板直抓，我们一直强调向组织要效益，效益之一就是不断地学习和优化，但是这一点并不是即时利益的获取，需要老板的大力支持。

打造学习型组织

强化组织关键人员能力

我给企业做咨询方案的时候，首先是探讨最匹配的营销模式，当模式确定之后，然后将探讨最佳的组织和流程，基于组织和流程匹配最佳的岗位，与此同时介入学习型组织的打造。

如何打造学习型组织？大家可以学习彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的五项要素：

1. 建立共同愿景：愿景是企业发展的长期目标，组织上下对愿景达成共识，保证各成员对公司未来的定位、责任、目标都有清晰的认知。

2. 团队学习：团队的智慧大于任何个人智慧的平均值。借助团队的学习，通过集体思考和分析，组织可以做出正确的决策，强化团队的向心力。

3. 改变心智模式：组织的障碍来自于组织成员个人的旧思维，或是本位主义。只有通过团队学习才可以改变这种心智模式，才能在新的模式下有创新。

4. 自我超越：组织的成长取决于每个员工，只有个人实现了成长和超越，才可以实现整个组织的超越。

5. 系统思考：在公司管理上，包括员工在面对具体的工作场景时，如果不能系统性思考，在某些阶段只能形成局部优势，而无法形成整体优势。

总结：在过去相对稳定的竞争环境中，相对简单的、机械化的组织就可取胜；但是在一个瞬息万变、不可预测的环境中，组织要想获胜就必须不断地进行变革——必须成为学习型组织。

有了学习型组织才能更好地在关键岗位上培育出优秀人才，就可以降低类似于文章开头提出的几种劣质类型高管出现的概率。

在学习型组织之下

助力团队成长

业务是多元的，组织成员对业务的认知也是多元的。具体如何通过学习型组织提高团队的战斗力呢？我总结了这几种常见方式：

1. 建立组织传帮带机制：每一个岗位都要有直属“老师”，可以是上级、平级、甚至是下属，三人行必有我师，取长补短是学习的第一要义。

2. 拿市场案例交流探讨：我们所有的能力和认知是基于业务发展的。基于业务场景的案例研讨会，就是把实际工作当中要学的东西搬到教室，跟大家一起探讨，以训战结合的方式进行学习。

3. 组织游学：听十遍不如看一遍，看十遍不如做一遍，到优秀市场游学，是打造学习型组织最高效的方式之一。

4. 建立移动学习平台：百事食品联合新经销打造的百事5G新经销商平台就是一个很好的案例，用经销商讲经销商，用优秀经销商案例复制弱势区域，效果非常好。

5. 轮岗制度：建立轮岗制度可以高效地提升组织综合能力。

6. 必要的考试：没有考试的培训价值打折一半以上，学习型组织必须有科学的考试制度。

麻省理工学院和《财富》杂志所指出，20世纪90年代成功的企业是建立学习型组织的企业，尤其快消企业，面对瞬息万变的市场，更应该创建学习型组织，加强自我造血能力、团队凝聚力、企业创新力。

来源：新经销（ID：New-distribution）

作者：高级研究员 海游